En una época en que la sociedad se siente rodeada por la idea del liderazgo, en donde todos los jefes, directivos y políticos que se precien se esfuerzan por ser líderes, asistiendo a cursos sobre este tema y comprando libros para aprender a diseñar el futuro, observamos que tenemos una escasez grave de liderazgo en el ámbito del urbanismo. En el momento en que más lo necesitamos, en el que todos estamos mirando que la ciudad como objeto de relaciones diversas necesita ser revisada y mejorada en muchos aspectos, la crisis de liderazgo y por tanto de ideas está ralentizada, más allá de algunas escasas excepciones.
El liderazgo no es magia, ni surge por ningún proceso de producción, y si queremos inventarlo para salir del paso, nos ocurre que ponemos todos los huevos en ese tipo de cesta, lo que hace que todo sea más endeble e inseguro.
Por eso, me lanzo a desmontar algunos mitos sobre el liderazgo (o sobre lo que nos venden como liderazgo), aunque sea con cierta brevedad:
1. Me pasa como a Woody Allen: No conozco la clave del éxito, pero sé o he aprendido que la clave del fracaso es tratar de complacer a todo el mundo. Rehuyo de las recetas mediáticas que se venden como churros de poca consistencia y desaparecen como la espuma. Todo líder tiene sus enemigos y sus debates, incluso los mejores líderes, hasta que se impone como una idea segura. Hay que asumirlo como algo normal. Y de esto hay poco.
2. Tenemos algunos líderes, no tantos, centrados en conseguir resultados (estilo capataz), y a veces funciona. Tiene mala prensa, destrozan a los equipos y desmotivan en pocos días todo lo que les rodea, pero funciona en algunos casos. Sobre todo en épocas de crisis, emergencias o cuando los resultados deben obtenerse a corto plazo. Suelen dejar como residuo un camino de despojos.
3. A veces nos enredemos con que a las ciudades no les hace falta lideres , ni siquiera ideas solidas, lo que necesitamos es una gestión eficiente y estratégica. Es verdad, hay que saber gestionar recursos, procesos y personas pero liderar es esencial para poder diseñar opciones de futuro.
4. Otras veces nos damos cuenta que tenemos lideres con recursos, despachos y equipos, pero que son incapaces de tomar decisiones, eso es como tener al mejor equipo del mundo esperando a que pase el tren y nunca lo cojan.
5. Me da la impresión que uno de los problemas mas importantes que tenemos en este momento de crisis urbana, es que no tenemos personas con habilidades de liderazgo, y algunos o muchos que podrían serlo y deberían, les da igual no serlo.
6. Siempre he creído y se ha dicho que los líderes ayudan a crear y hacer crecer a sus equipos, pero en este país, en ocasiones, no hay sitio para tanto ego y todo se destruye.
7. Afirmo que el líder se hace, pero no solo con formación ni con masters. El autoaprendizaje, el contacto con otros profesionales, huir de los cursos de siempre, innovar, desarrollar empatías y conocer otras materias, es una gran forma de desarrollar las habilidades de liderazgo.
8. Cuando hablamos de liderazgo siempre parece que nos referimos al jefe, pero no es lo mismo ser jefe que ser líder. Ignorar el liderazgo informal supone una pérdida importante de capital social del equipo.
9. En nuestro país la motivación se debió perder algún día y nadie la echó de menos mientras había dinero sobre la mesa. El dinero anula la motivación. Se acabó el dinero y todos volvimos a pensar en la motivación. Pero no sabemos como desarrollarla.
Para acabar este pequeño texto sobre la importancia del liderazgo urbano, y la escasez que tenemos hoy día de ello, y de la importancia de la empatía, la actitud y la integridad, no voy a seguir insistiendo sobre la teoría que conoce todo el mundo, pero si centrarme en un mito: el de la gestión deficiente.
Existe una línea de trabajo en el ámbito de la gestión llamada gestión basada en la evidencia, el “esto está claro”, “lo que hay que hacer es esto”, que pretende integrar la evidencia pseudocientífica con la experiencia individual. Suena bien, ¿verdad? Todos tenemos claro que la evidencia, unida a la experiencia, son una herramienta infalible, pero la realidad es otra. Un reciente estudio (Barends et al., 2017) entrevistó a un buen número de directivos preguntando en qué basan sus decisiones. Las respuestas fueron muy llamativas: un 91 por ciento en la experiencia personal, 64 por ciento en la intuición, 62 por ciento en el conocimiento adquirido mediante formación, 59 por ciento por consejos de otros colegas y solo un 34 por ciento en la literatura sobre gestión.
Seguramente, basar todas las decisiones exclusivamente en la evidencia en un entorno tan complejo como la ciudad podría implicar un fracaso tras otro, pero además si le añadimos un exceso de experiencia personal y de intuición no justificada, es decir sin ni siquiera evidencia, nos llevará al mismo destino o peor. Evidencia y experiencia, sí por favor, que además ese es el truco de la gestión basada en la evidencia. Pero si le añadimos, habilidades, conocimiento, empatía, participación y transparencia, mucho mejor. En ocasiones, nos ocurre que el exceso de intuición falsa, rapidez, e inmediatez, nos invita a pensar en una gestión basada en la videncia y en la magia (o en la eminencia). Y así no llegaremos a ningún sitio.
Vicente Seguí Pérez (Economista Urbanista)
